Lưu trữ | Văn hóa doanh nghiệp RSS for this section

E+E+E – Lợi thế cạnh tranh

Ở bài viết trước trong chuyên mục này, tôi có đề cập đến sức mạnh của văn hóa niềm tin. Trong bài viết này, tôi sẽ trình bày rõ hơn văn hóa niềm tin được xây dựng trên cơ sở nào. Theo nghiên cứu của Towers Watson – một công ty dịch vụ toàn cầu của Mỹ với ngành nghề chính là tư vấn rủi ro và quản trị nhân lực, văn hóa niềm tin được phát triển từ hoạt động E+E+E, có nghĩa là Gắn kết (Engaged), Kích hoạt (Enabled) và Truyền năng lượng (Energized).

Join Our Team

Gắn kết

Một nhân viên được gắn kết với doanh nghiệp khi họ hiểu được công việc của mình có ích cho tổ chức như thế nào và giá trị từ sự đóng góp của mình. Từ đó, họ luôn cố gắng làm việc và thực hiện theo sứ mệnh của công ty.

Theo nghiên cứu năm 2010 của Towers Watson, có 62%  nhân viên có gắn kết chút ít với doanh  nghiệp, 21% hoàn toàn gắn kết và 37% hoàn toàn không có chút gắn kết nào. Tổ chức này cũng xếp loại mức độ gắn kết của nhân viên như sau:

  • Không gắn kết: Những người này chống lại các mục tiêu thậm chí phá hoại văn hóa trong doanh nghiệp. Họ là hiểm họa cho doanh nghiệp.
  • Bị tước quyền: Những người này gặp bất lợi trong công việc, họ không chủ đích phá hoại nhưng họ thường sử dụng năng lượng cho việc tìm kiếm công việc khác.
  • Được chiêu nạp: Những người này gắn kết chút ít với doanh nghiệp và nỗ lực vừa phải. Tuy nhiên họ cũng sẵn sàng tìm kiếm các công việc khác và coi công việc hiện tại là nhất thời.
  • Gắn kết: Những người này sẵn sàng nỗ lực vì khách hàng, đồng nghiệp và mục tiêu của công ty.
  • Gắn kết theo cấp số nhân: Đây là những nhân viên được gắn kết, kích hoạt và được truyền năng lượng. Những nhân viên này không chỉ gắn bó với công ty trong hiện tại mà luôn tìm cách làm tăng giá trị của tổ chức trong tương lai. Họ luôn tìm cách cải tiến, tăng năng suất lao động. Họ là niềm hy vọng của tổ chức.

Cũng theo dữ liệu nghiên cứu của Tower Watson, kết quả tài chính của các tổ chức có nhiều nhân viên gắn bó sẽ cao hơn 44% so với các tổ chức có ít nhân viên gắn bó. Để tăng cường sự gắn kết của nhân viên, lãnh đạo phải đảm bảo toàn bộ nhân viên hiểu được sự liên kết giữa công việc và hành động của họ đối với mục đích, tầm nhìn, mục tiêu to lớn hơn của công ty. Người lãnh đạo phải dành thời gian cho việc cố vấn, chuyện trò cởi mở với nhân viên của mình về sứ mệnh của doanh nghiệp. Nhân viên, qua đó, sẽ có niềm tin rằng họ sẽ phát triển khi làm việc ở công ty, nếu không nhờ vào sự thăng tiến thì sẽ nhờ vào việc hoàn thành các mục tiêu và vươn đến cấp độ hoàn thiện năng lực làm việc tốt hơn.

Để làm được điều này, người lãnh đạo phải có được tình yêu đối với công việc cũng như đối với nhân viên của mình. Thay vì khống chế họ, bạn hãy kết nối mọi người như một phần của tổ chức.

Kích hoạt

Từ “kích hoạt” ở đây có một từ gần nghĩa nhất đó là “hỗ trợ”. Để kích hoạt nhân viên, tổ chức phải cung cấp cho họ công cụ, trang thiết bị cần thiết cho công việc. Ngoài ra, cần phải có sự trợ giúp và định hướng từ ban lãnh đạo khi họ gặp khó khăn, trở ngại. Theo dữ liệu nghiên cứu của Tower Watson, lợi nhuận của các công ty có mức độ gắn bó và kích hoạt cao hơn 65% so với các công ty có mức độ thấp. Để nhân viên được kích hoạt, lãnh đạo phải làm tốt ba nhiệm vụ dưới đây.

Thứ nhất, đảm bảo thông tin trong doanh nghiệp được chia sẻ, thông suốt. Nếu gắn bó tạo ra sự liên kết thì kích hoạt tạo nền tảng hoạt động vững chắc. Tất cả tình trạng công việc hiện tại như hạn mức, doanh thu, tiến độ, phản hồi từ khách hàng phải được truyền đạt tới nhân viên. Các doanh nghiệp Nhật Bản thường tổ chức những cuộc họp toàn thể nhân viên đầu mỗi tháng. Trong cuộc họp này, tình hình biến động nhân sự, kỷ luật, chi phí, khiếu nại của khách hàng sẽ được thông báo tới toàn thể công nhân viên.

Thứ hai, người lãnh đạo biết kích hoạt không phải là người dành thời gian trợ giúp nhân viên bằng cách giải quyết thay vấn đề cho họ mà cung cấp mối liên lạc cần thiết để nhân viên thực hiện tốt công việc của mình. Đồng thời, họ cũng cung cấp các công cụ, nguồn lực làm việc ở mức tốt nhất có thể cho nhân viên như ánh sáng, máy tính, mạng Internet, phương tiện di chuyển…

Thứ ba, khích lệ nhân viên đưa ra sự sáng tạo và cải tiến của mình. Để làm được điều này, lãnh đạo cần có sự giao tiếp cởi mở với nhân viên của mình. Được tham gia vào việc xây dựng công việc thay chỉ vì đơn giản là thực thi, nhân viên sẽ cảm thấy hào hứng hơn đối với công việc và biết được tầm quan trọng của mình với công ty.

Truyền năng lượng

Duy trì khả năng làm việc tốt có nghĩa là truyền năng lượng cho nhân viên. Bất kể được kích hoạt và gắn bó như thế nào, khả năng làm việc của nhân viên vẫn có thể thay đổi. Để xây dựng văn hóa có hiệu quả, bạn phải thường xuyên quan tâm đến thể chất, tinh thần và đời sống xã hội của nhân viên. Truyền năng lượng cho mọi người có hai phương pháp thực hiện như sau.

Thứ nhất, duy trì sự giao tiếp cởi mở và chia sẻ thông tin. Đây cũng là một phương pháp để duy trì sự kích hoạt. Văn hóa doanh nghiệp tốt là khi đó thông tin được chia sẻ mỗi ngày, thậm chí mỗi giờ. Để làm được điều này, bạn nên tổ chức những cuộc họp ngắn vào mỗi buổi sáng trước khi bắt đầu làm việc. Trong cuộc họp này, nhân viên sẽ báo cáo về công việc mà họ dự định làm trong ngày và các sự cố phát sinh trong quá trình làm việc cũng như đề nghị của họ với cấp trên. Đồng thời bạn cũng chia sẻ cùng họ lịch làm việc của mình và giải đáp các thắc mắc.

Thứ hai, duy trì chế độ thưởng phạt nghiêm minh. Để nhân viên có thêm năng lượng, họ phải thấy được cố gắng của mình được ghi nhận. Bạn nên tạo ra sự ganh đua trong doanh nghiệp bằng một bảng thành tích công khai hiệu quả làm việc của những phòng ban, cá nhân trong doanh nghiệp. Những cá nhân, tập thể này sẽ được trao thưởng trong cuộc họp toàn nhân viên vào mỗi tháng.

Sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đến từ sự kết hợp của bộ ba: gắn kết, kích hoạt và truyền năng lượng. Towers Watson đã phát hiện ra các công ty kết hợp giữa ba thành tố này có thể tạo ra lãi suất cao hơn ba lần so với các công ty có chỉ số gắn bó thấp và hai lần so với các công ty chỉ có duy nhất chỉ số gắn bó cao. Bạn hỏi tại sao ư? Bởi tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp chính là con người! Người lãnh đạo giỏi sẽ là người tạo ra văn hóa tốt. Văn hóa tốt sẽ thu hút nhân viên giỏi vì đây chính là môi trường để họ phát triển.

 

Capro

14/04/2014

Sức mạnh của niềm tin

Hầu hết các chủ doanh nghiệp hiện nay đều hiểu rằng nguồn lực lớn nhất tạo nên sự vững mạnh của công ty chính là nhân viên của họ, song ít người thật sự biết cách làm thế nào để kêu gọi mọi người cùng chung sức, tham gia nhiệt tình vào các chiến lược mà họ hướng đến. Trong trường đại học và các sách về thuật lãnh đạo, chúng ta được học về cách lập chiến lược, tiếp thị, phát triển sản phẩm, quản lý sản xuất… Tuy nhiên, rất ít người được biết về cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Ngay cả tôi, khi đi tìm một cuốn sách về Văn hóa doanh nghiệp cũng đã phải tìm ở nhiều hiệu sách lớn.

Điều khiến doanh nghiệp của bạn khác biệt so với đối thủ cạnh tranh nằm ở chính đội ngũ làm việc trong tổ chức của bạn. Có những môi trường làm việc vô cùng lộn xộn, ganh đua, tuột dốc, nói xấu sau lưng. Có một số văn hóa tạo nên kết quả tài chính ấn tượng với doanh thu cao nhưng gây ra tình trạng kiệt sức, áp lực, quá tải cho nhân viên. Một văn hóa doanh nghiệp mang lại lợi nhuận nhiều nhất, hữu hiệu nhất, bền vững nhất là nơi người ta xây dựng tầm nhìn bằng niềm tin, nơi họ duy trì công việc bằng niềm đam mê.

Về tác động tài chính của văn hóa đối với doanh nghiệp: Trong suốt mười một năm nghiên cứu bởi các chuyên gia, sự tăng trưởng doanh thu ở các công ty có văn hóa “tích cực” phát triển trung bình là 682%, so với con số 166% của các công ty có văn hóa “yếu kém”, và sự khác biệt giữa giá tăng chứng khoán là 901% so với 74%. Như vậy, bạn phải gây ảnh hưởng thế nào đến những người khác để họ cùng tham gia vào guồng máy doanh nghiệp? Bạn nghĩ rằng khiến cho mọi người tin tưởng là điều thật dễ dàng ư? Tại sao nhân viên lại không tin tưởng bạn?

Sẽ là một sai lầm lớn nếu nghĩ rằng bạn có thể đem lại niềm tin cho nhân viên bằng cách ra chỉ thị hay mệnh lệnh. Mỗi người khi đến làm việc cho bạn đều mang trong mình một quan điểm, nhận thức riêng. Bạn không nên trách móc nhân viên tại sao lại chán chường và không có hứng thú với những điều mà lãnh đạo yêu cầu họ làm. Thay vào đó, hãy cùng nghiên cứu vì sao nhân viên lại khư khư giữ lấy quan điểm của mình.

Khi một nhân viên vừa bước vào công ty, nếu ngay lập tức lãnh đạo chỉnh đốn niềm tin của họ cho phù hợp với văn hóa, não bộ của họ có thể sẽ chuyển sang trạng thái tự vệ. Các nhân viên này có thể giả bộ đang nghe hoặc chấp nhận khả năng lãnh đạo của cấp trên một cách hời hợt. Vì vậy, điều trước tiên lãnh đạo cần làm là phải cho phép mỗi nhân viên cảm thấy họ là những cá nhân có giá trị, tôn trọng các quan điểm và cởi mở với các ý tưởng cũng như thông tin của họ, thậm chí là cùng chia sẻ hướng đi trước mắt. Đó là một hành động khôn ngoan.

Một người lãnh đạo tài ba phải trả lời được câu hỏi: Khi nào nên làm gì và khi nào không nên làm gì để hỗ trợ nhân viên của mình? Đối với những nhân viên thực sự gắn kết và tham gia vào đường lối hoạt động của công ty, việc can thiệp chỉ đạo quá sâu vào công việc có thể khiến họ nghĩ rằng bạn không tin tưởng họ. Đối với những người không tin, nhiệm vụ của bạn là phải tìm cách thay đổi niềm tin ở họ. Khi văn hóa niềm tin được hình thành ở một người lãnh đạo, nó có thể tự lan tỏa sang các nhân viên khác.

Chúng ta hãy cùng xem câu chuyện về CEO Howard Schultz của Starbucks đã truyền niềm tin cho nhân viên của mình như thế nào. Schultz đã thu hồi hệ thống quán cà phê chật vật vào năm 2008 và tái sinh nó theo con đường niềm tin. Ông khởi động bằng cuộc thẩm định tình hình hiện tại của công ty và gửi email tới tất cả các nhân viên kết quả thẩm định đó. Đồng thời, ông cũng thể hiện niềm tin chân thành rằng những nhân viên của ông có đủ tài năng để phục hồi và củng cố lại Starbucks. Tiếp theo, hành động của ông là đóng cửa 7.100 cửa hàng làm ăn kém hiệu quả và hướng dẫn toàn bộ nhân viên cách pha chế cà phê espresso một cách hoàn hảo nhất. Kết quả là giá cổ phiếu của Starbucks đã tăng 400% từ năm 2008 đến năm 2011, và không chỉ nhân viên mà cổ đông cũng học được một bài học về niềm tin. Schultz đã truyền niềm tin và cảm hứng làm việc của mình sang cho từng nhân viên và đã đạt được thành công mĩ mãn.

Tuy nhiên, để xây dựng niềm tin ở người khác và khiến họ làm việc theo chiến lược, đường lối của công ty toàn tâm toàn ý là một việc đòi hỏi rất nhiều thời gian và công sức. Về vấn đề này, có lẽ tôi xin được trình bày cụ thể hơn ở các bài viết tiếp theo. Để xây dựng một văn hóa niềm tin trong doanh nghiệp của bạn, trước hết bạn phải luôn có niềm tin vào chính mình, vào định hướng phát triển của doanh nghiệp, hỗ trợ nhân viên hoàn thành công việc của mình một cách khôn ngoan nhất. Bạn hãy luôn ghi nhớ rằng, một doanh nghiệp với văn hóa tích cực sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh đáng kể và đạt doanh thu cao gấp nhiều lần so với một doanh nghiệp có văn hóa tiêu cực.

Capro

25/03/2015

Đạo đức và văn hóa có ý nghĩa gì?

1. a) Đạo đức kinh doanh góp phần phát triển mối quan hệ con người trong kinh doanh:

Đạo đức kinh doanh trở nên có ý nghĩa trong quản lí và đối với kinh doanh. Đạo đức kinh doanh không phải chỉ là sự mở rộng của đạo đức cá nhân. Nhiều người cho rằng chỉ cần tuyển dụng được những người có tư cách đạo đức tốt thì sẽ có một tổ chức lành mạnh và có hiệu quả. Đạo đức cá nhân và nhân cách con người chỉ là một nhân tố quan trọng tham gia vào quá trình ra quyết định về đạo đức. Những qui tắc đạo đức cá nhân được hình thành từ kinh nghiệm sống riêng mỗi người tích lũy được khi phải đối đầu với những vấn đề của cuộc sống. Những vấn đề phải đương đầu trong kinh doanh không hoàn toàn giống như những vấn đề đạo đức trong đời sống xã hội. Vận dụng những nguyên tắc và quan điểm đạo đức cá nhân trong lĩnh vực kinh doanh có thể làm nảy sinh những vấn đề mới, trong đó có cả những vấn đề mâu thuẫn về đạo đức cá nhân mà đạo đức kinh doanh cần phải giải quyết.

Một người quản lí có quan điểm đạo đức đúng đắn, có tư cách đạo đức cá nhân tốt chưa phải là đủ để tạo ra được một tổ chức có đạo đức kinh doanh đúng đắn và mang lại những kết quả hoạt động kinh doanh xuất sắc. Phẩm chất đạo đức tốt ở người quản lí có thể giúp giải quyết một số vấn đề đạo đức kinh doanh nảy sinh trong một tổ chức, nhưng để tạo ra một tổ chức có đạo đức kinh doanh tốt – phong cách đạo đức tổ chức – còn cần nhiều hơn nữa, trong đó điều quan trọng là nhận thức được bản chất của mối quan hệ trong kinh doanh, những vấn đề, mâu thuẫn tiềm ẩn và tìm ra được biện pháp quản lí khắc phục những trở ngại về sự khác biệt có thể dẫn tới bất đồng, tạo dựng một bầu không khí thuận lợi cho mọi người hòa đồng, phát huy nhân cách và đóng góp cho sự phát triển của tổ chức.

Về bản chất, trong các tổ chức luôn chứa đựng những yếu tố cơ bản của một nền văn hóa riêng. Do tổ chức là tập hợp của những cá nhân khác nhau có những quan niệm riêng về giá trị, sự “cọ xát” về quan điểm và tính cách là điều không thể tránh khỏi. Mâu thuẫn là hệ quả tất yếu. Tính cách của các cá nhân càng “mạnh”, càng khác nhau, mâu thuẫn càng sâu sắc. Khi mâu thuẫn tăng, sự liên kết giữa các cá nhân giảm. Tìm ra được một hướng chung, người quản lí có thể không chỉ khắc phục được “sự đối đầu” không đáng có giữa các cá nhân mà còn có khả năng tạo ra sức mạnh tổng hợp hay hợp lực (synergy) của sự thống nhất.

1. b) Văn hóa doanh nghiệp là phương pháp, công cụ quản lí:

Đường lối phát triển kinh tế thị trường theo định hướng CNXH ở nước ta đã dẫn đến yêu cầu phải cải cách khu vực kinh tế nhà nước, tiến hành cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước và đẩy mạnh sự tham gia của các thành phần kinh tế trong việc đóng góp vào sự phát triển kinh tế – xã hội của đất nước. Đường lối mở cửa nền kinh tế và phát triển ra thị trường thế giới đòi hỏi phải phát triển các hình thức hợp tác kinh doanh mới trong đó có sự tham gia của nhiều đối tác khác nhau trong và ngoài nước. Những thay đổi trên đã dẫn đến một vấn đề căn bản cần phải giải quyết, đó là trong các hình thức doanh nghiệp sau cải cách như liên doanh, công ty cổ phần, hợp doanh, công ty trách nhiệm hữu hạn … có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế khác nhau về vốn, điều hành và tác nghiệp. Có nghĩa là về cơ chế và mô hình quản lí kinh doanh đã có sự thay đổi về bản chất, trong đó có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế khác nhau vào việc sở hữu, quản lí và ra quyết định.

Điều đó cũng có nghĩa là cơ chế quản lí kinh tế trước đây vận dụng cho các doanh nghiệp thuộc “một chủ sở hữu – trực tiếp hoặc gián tiếp quản lí và kiểm soát” không còn phù hợp mà cần phải có một mô hình quản lí phù hợp cho doanh nghiệp “đa chủ sở hữu tham gia quản lí và trực tiếp kiểm soát”. Trong một mô hình như vậy, sự tham gia tích cực, chủ động, tự giác, có ý thức trách nhiệm cũng như một cơ chế mới cho việc phối hợp quản lí, điều hành và ra quyết định rất cần được phát triển.

Sự “yếu thế” trong cạnh tranh trên thị trường quốc tế của các doanh nghiệp Việt Nam đã cho chúng ta bài học về tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Trong những yếu tố có thể tạo lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp nói chung “thương hiệu” luôn là một yếu tố quan trọng; đối với doanh nghiệp Việt Nam nói riêng yếu tố này càng trở nên có ý nghĩa do những hạn chế trong việc phát triển năng lực công nghệ, tài chính, nhưng lại có nguồn nhân lực được đánh giá cao và đang trong giao đoạn hình thành nên rất thuận lợi cho việc định hình và phát triển hình ảnh công ty. Nhanh chóng phát triển thương hiệu, tạo lập hình ảnh tốt, đúng đắn có thể cả thiện vị thế của các doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường thế giới.

Trong bối cảnh như vậy, văn hóa doanh nghiệp chính là công cụ thích hợp. Chính vì vậy, văn hóa doanh nghiệp được coi là một phương pháp và công cụ quản lí mới được áp dụng rất phổ biến trong các công ty, tổ chức “đa sở hữu, tham gia điều hành và trực tiếp kiểm soát” ở các nước trên thế giới; bởi văn hóa doanh nghiệp là phương tiên hữu hiệu trong việc giải quyết mâu thuẫn.

Chat Master